サステナビリティ未来会議

なるほど。当グループの中には多様な業態の企業があり、各社で固有の理念を持っておりますが、日清紡グループ全体として「挑戦と変革。地球と人びとの未来を創る。」という企業理念があります。もともとは「企業公器」「至誠一貫」「未来共創」の3つで展開してきたのですが、近年は外国籍の従業員が増え、なかなか理解されづらくなっていました。

そこで、グローバルに私たちの理念をしっかりと浸透させるために、従業員の意見も聞きながら、2019年に「挑戦と変革。」に変えたのです。とはいえ、「挑戦と変革。」の中には本来の「企業公器」の理念が根底に流れています。また、「企業の本質は人間集団であり、人間社会が直面する課題にソリューションを提供する」という私たちの企業活動はESGのEとSに通じるもので、それに向けた事業基盤を整えるためにGにも積極的に取り組んできました。

こうしたESG経営における私たちの取り組みの重点課題（マテリアリティ）が、「環境・エネルギー分野の貢献」、「安全・安心な社会づくり」、そして「グローバル・コンプライアンス」です。ESG経営を通じて地球環境を保護して持続可能な社会をつくっていく。ここが目指すゴールとして非常に重要な部分と考えています。人々が安全・安心に暮らすことができ、誰ひとり取り残さない社会にしていかないといけない。そのためには原材料の調達から、グローバル・コンプライアンスまで、しっかりやっていく必要があります。

当社は2006年に「環境・エネルギーカンパニー」を目指していこうとグループが進むべき方向性を定めました。その実現のため事業ポートフォリオを変革していく中で、私たちは多様なビジネスをステークホルダーの皆さまに分かりやすいように、大きく1.モビリティ、2.インフラストラクチャー&セーフティー、3.ライフ&ヘルスケアの3つの分野にくくり直したのです。私たちはこの3つを「戦略的事業領域」と呼んでいますが、要は事業そのものがESGに関連するものであり、企業活動自体がESGだということ。先ほどのESG経営は、そういう意味です。

はい、それが一番です。同時に、SDGsの目標「誰ひとり取り残さない」、つまり人権尊重も非常に重要な課題であると認識しています。私たちが多様な事業を展開する中で感じているのが、「真のイノベーションは多様性の中から生まれてくる」ということです。事業の体制だけでなく、女性従業員や外国籍従業員など人としての多様性を認めていかないと、事業の持続的な発展など望めません。ですから、ダイバーシティ&インクルージョンも昨今、力を入れている分野です。

とはいえ、ダイバーシティは何となくイメージが湧くでしょうが、インクルージョンと言われてもなかなかピンときませんよね。そこで社長の村上の言葉で実に的を射ていると思ったのが、「自分たちが多様な人財を受け入れるというものの考え方でなく、自分も多様な人財のひとりなんだという認識を持ってください」というものです。

もう1つ、私たちは、最近関心を集めている「心理的安全性」というキーワードを使っているのですが、周囲に過度に気兼ねして発言できなくなるような組織でなく、一定の配慮はしつつ、自由にやりたいことができる環境にしていくことが大切だと考えています。

私たちが事業を通して目指そうとしているものの一つが「超スマート社会」です。ものづくり企業として、誰がいつ、どこにいても、しっかりした安全・安心をお届けできる製品やサービスをご提供したいと考えています。

場所を選ばないという観点から有望なのが、無線・通信事業とマイクロデバイス事業です。
無線・通信事業では、日本無線(株)を軸に「5G」で広がるビジネスチャンスの獲得を目指しています。自動車の自動運転、船舶の自動航行、素早く災害を予測する防災システム、さらに医療用のハンディー超音波診断装置など、先の3つの戦略的事業領域それぞれで事業機会が拡大しています。

マイクロデバイス事業ではアナログ半導体を手掛けており、新日本無線(株)とリコー電子デバイス(株)が今年1月に統合し、日清紡マイクロデバイス(株)としてスタートしたところです。アナログ半導体とは、音や光・温度などに感度のあるセンサーからのアナログ信号を増幅したり、デジタル信号へ変換したり、逆にデジタル信号をアナログ信号に変換するデバイスです。私どもは「信号処理IC（集積回路）」と「電源IC」を得意としており、相互補完的な発展を期待しています。

また、脱炭素の観点で、近未来の水素社会に貢献できそうなのが、化学品事業で手掛ける燃料電池用の基幹部品であるセパレータです。世の中に出回っているセパレータの大半はメタル製ですが、私たちのセパレータはカーボンを独自技術により成形しています。耐久性の良さなどカーボンの特性が評価され、主としてトラックやバスなど大型車両の燃料電池に採用されつつあります。
これらの無線・通信技術やアナログ半導体、カーボンセパレータ、さらにブレーキなどの技術を融合しながら、モビリティの分野でエネルギー消費量の減少やセーフティー機能の向上、相互接続性などを実現していけたらと考えています。

当社のルーツとなる日清紡績株式会社は、ビジョナリー（理念）経営を非常に大切にする企業でした。社内教育においても、この理念教育を徹底的に積み上げてきました。教えるのは上司です。人に教えようとすると教わる人の何倍も予習をしなければなりませんから、実はこの体制は非常に良いサイクルを生み出していたと思います。

企業理念とは、言葉を変えれば何のために自分たちの会社が存在するのかということです。これを失ったら、会社の存在価値はありません。ですから日清紡では「大きな意思決定をする時に判断に迷ったら、拠りどころにすべきなのが企業理念だ」という教育をずっとしてきました。その根っこにあったのが先の「企業公器」の精神です。

「どうやって浸透させるか」という課題に対しては、地道な作業ですが、とにかくしつこくやり続けるしかありません。私が長を務める経営戦略センターのテーマには今も毎年のように「企業理念の浸透」が入ってきます。これは海外も同様で、コロナ禍の前ですが私も当時日清紡テキスタイルの社長として中国やインドネシアを回って、企業理念の説明を行いました。

最近の流れで言いますと、今、社長の村上が国内外の事業所の従業員との対話を行っています。対面だけでなくオンライン形式を交え、1セット1時間ほどの対話ですが、かれこれ、もう100回以上になるかと思います。最初に社長が自分の考えや経営方針、従業員に期待することなど話をして、従業員には自由に発言してもらうというスタイルです。社長の話は非常に分かりやすくて、従業員に受け入れられているようです。こうした地道な活動も重要だと思いますね。

同時に、ラーニング・マネージメント・システムも導入して、従業員が好きな時に好きな時間だけe-ラーニングができるようにしています。あとから日清紡グループに加わった企業には当然その企業のもともとのオリジナルカラーがありますから、それを大切にしつつ、グループとしての価値観を共有してもらう必要があり丁寧な取り組みが求められます。

当社では従業員に対して「従業員サーベイ」を実施しており、この結果を見ると、定量的なところでは個々の従業員のものの考え方や方向性に当社の企業理念がだいぶ浸透してきた印象です。半面、まだまだという部分もあります。

例えば、当社には多様な事業があってグループ内の協業体制を強みにしているのですが、従業員からすると「方向性は分かるけれど、具体的にどうしたいの？　私たちのリソースをどう使うの？」という思いがあるようです。

ただ、そうした声に対しても丁寧にフィードバックしていかないと、指摘したのに何も変わらなければ「言っても無駄」と何も言わなくなりますからね。こうした従業員の反応を、定量・定性的に見ていくことは大事だと思っています。

私たちのグループに日清紡ブレーキという企業があり、10年以上前からブレーキの摩擦材から環境サイクルに負の影響をもたらす物質を取り除く研究を行ってきました。そしてついに難易度の高い「銅フリー」の摩擦材を開発したわけですが、これを他社さまに先駆けて市場投入するには、それこそ資材調達先のお取引企業さまから始まって、メーカーさま、消費者の皆さまへと私たちの思いをしっかり伝えていく必要がありました。

一方で、日清紡ブレーキは大手自動車メーカーさまのサプライチェーンの一部でもありますから、最低でも調達先のサプライチェーンに対しては私たちがガバナンスを効かせる必要があります。現状正しい調達ができているという自負がありますが、現実問題、今はそうした私たちの姿勢を自動車メーカーさまと共有できないと、この先使っていただけなくなります。

地球環境や人権尊重という課題に対し、当社としてはその都度しっかり対応してきたつもりですが、状況の変化もあり、まだ道半ばといったところです。それをお客さま、従業員、私たち経営陣の目で常に振り返りながら進んでいるというのが現状です。ですから、加藤さんのご質問に即答するのは難しいのですが、確実に言えるのは、「企業公器」とともに企業理念の根底にある「至誠一貫」の言葉通り、愚直に取り組む姿勢を多くのお客さまから評価いただいていることです。

これは、私たちの強みの1つです。一方で、私たちの立場からすれば、持続的な事業成長を実現できるような形にしていく必要があります。要は、事業の成果が業績に反映されるようにならないといけない。2020年から2年間、私たちは「営業キャッシュ・フローの創出」を単年のテーマに掲げてきましたが、2022年のテーマは「事業変革による収益体質の強化」です。これがないとサステナブルな経営にはなっていかないわけで、今の当社の大きな課題と言えますね。