サステナビリティ未来会議

当社は1937年に、円滑な物資供給を担うための国策会社としてスタートしました。高速道路もトラック輸送網もない時代に社会インフラである物流ネットワークの構築を使命として設立されたこともあり、「物流を通して社会に貢献する」というパーパス経営を当初からやってきたことになります。1958年に「われらのことば」という社訓が制定されました。「われらのことば」とは、「運輸の使命に徹して社会の信頼にこたえる」、「業務の改善を図って社運の発展につとめる」、「心身を健全に保って明朗な生活をいとなむ」の3つで、この社訓を創立70周年に当たる2007年に現在の企業理念へと刷新しました。

現在の企業理念「私たちの使命　それは社会発展の原動力であること」、「私たちの挑戦　それは物流から新たな価値を創ること」、「私たちの誇り　それは信頼される存在であること」にはこうした歴史的背景があるのですが、一貫して変わらないのは、事業を通じていかに社会の発展に貢献するかが我々の使命であるということです。

価値創造エンジンは、当社の理念を現実の企業活動に落とし込むためのものです。具体的には、まず物流課題や社会課題、お客さまの課題やニーズを丁寧に掘り起こし、私たちの事業を通してそれらを解決するソリューションを生み出す。そのソリューションもお客さまや社会のニーズの変化により時代と共に変わってきますし、昨今のサプライチェーンの分断のように、これまでとは全く異なる課題が新たに生じるケースもあります。そうした課題にしっかり応えていくことが非常に重要と考えています。ただ、我々の力だけではいかんともしがたい部分も出てきます。その場合は関係先と一緒に課題解決に取り組み、商品化、サービス化につなげていきます。

物流事業の基本、すなわち当社のビジネスモデルの基本は、お客さまの荷物をお預かりしてそれを「保管」、「輸送」することです。その中で、お客さまの荷物や商品、製品、それらの経済的な価値を高めるのが物流の本来の目的です。的確なタイミングで的確な場所に保管・輸送することが、お客さまの商品や製品の経済的な価値を高めることになるわけで、それをお客さまのニーズに合わせて提案し、きちんと実行していくのが我々の事業ですね。

ホールディングス制に移行した背景には、当社が抱える2つの課題があります。1つは「グローバル化」です。当社は創立100周年に当たる2037年には売上の過半を海外事業から得るという計画を立てており、そこに向けて日本事業の位置付けも見直す必要があると考えました。日本を軸に海外展開を図る国際化ではなく、あくまでグローバルな視点で見ていくことが重要ではないかと。今回、グループ体制においても日本はグローバルネットワーク5極（米州、欧州、東アジア、南アジア・オセアニア、日本）のうちの1極となり、日本を中心に捉えるのではないのだということを組織の上でも明確にした形です。

もう1つが「親子関係の解消」です。当社には国内にもグループ会社が多数あります。グループの方針に従い役割分担すると言っても、これまでは親会社の為の子会社という関係性がどうしても拭えずにいました。しかし、ホールディングス制では、持ち株会社傘下の兄弟会社ですから、日本通運が上でも下でもありません。そういう関係性をつくった上で、しっかりグループ経営をしていこうという話です。

私たちが重視しているのはサステナビリティ経営です。ホールディングス制移行に併せてサステナビリティ推進部を立ち上げ、推進しています。貢献のアプローチは多岐にわたりますが、サステナビリティ経営で一番重要なのは、本業の物流事業を通して社会貢献をしていくということです。そこで、6つのマテリアリティ（重大な社会課題）をしっかりと認識し、それぞれのマテリアリティに対して解決策を策定してやっていく。これがサステナビリティ経営につながっていくという考え方です。

これに対し、ESG経営の方はもう少し範囲が狭いという認識です。広く社会に対してというより、当社のステークホルダーの皆さまを念頭に、E（環境）、S（社会）、G（ガバナンス）の視点から経営戦略を考え、それを実践していくことで、皆さまのお役に立つことがとても重要であるという考え方です。近年は社会による会社の評価軸が変わってきており、財務のみならず非財務要素も重視されるようになりました。当社としても、売上や利益率を追求するだけでなく社会の要請にしっかり応えていく、それがESG経営であるという捉え方をしています。

物流事業を営む当社は、CO2の排出会社とも言え、気候変動は当社にとって特に重要な課題となっています。私たちに求められているのは、クリーンな物流をどう実現していくか。重々認識はしておりますが、残念ながらそこがなかなか進まないのが現状です。例えば、監督官庁である国土交通省と、有人車と自動運転車の隊列走行による安全対策の実験を実施したり、特定エリアで自動運転の実証実験をしたりと、CO2削減を目指した取り組みを行ってきました。

そうした中で、電気自動車（EV）の方が自動運転がしやすい、さらに、EV化が進めば当然CO2も削減できるということは分かっているのですが、なかなか実用化のレベルまで行かない。というのも、乗用車では既に多種のEVが商品化されていますが、トラックはまだまだ。現状では燃料電池車（FCV）と完全なEVカーの二択です。私たちにトラックの開発ができるわけではないので、この辺りは大変もどかしいのですが、まずは私たちのできることから気候変動への取り組みをしっかり進めつつ、関係先との更なる協働の可能性について検討を進めていくことで、時代に合わせたソリューションを創出し、これからも物流という社会インフラを通して人々の生活を支える企業として持続成長を実現していきたいと考えています。

現場力と言った時、1つには提案力、ソリューションという捉え方もあるかと思います。ただ、当社は物流サービスを提供していますので、やはり倉庫ですとか、配送・輸送と言った現場の第一線でお客さまをサポートする力、それが品質ということになります。人財育成には非常に力を入れておりまして、伊豆にドライバーや倉庫・引越のオペレーターなど技能系従業員を対象にした研修センターをつくっています。大型トラックやフォークリフトの講習ができるコースも設置しており、物流会社のドライバー・オペレーター用の教育施設としては国内有数の規模ではないかと思います。そこに全国から従業員を集めて定期的に研修を実施しています。コロナ禍でもこうした教育、訓練は継続していました。

当社のような物流会社の場合、どんなに素晴らしいソリューションを提供しても、お客さまに対する現場の品質が良くなければニーズに応えることはできません。それゆえ人財は大変重視しており、近年のドライバー不足は大変悩ましい問題です。現場力を高めるための人財育成は、従業員のエンゲージメントに直結します。教育も大事ですし、それだけでなく給与などの待遇も含めて働きがいのある職場をつくっていかないといけません。そうした職場環境や風土を従業員に対してトータルに会社が提供できる。そういうところが実は非常に重要であると考えています。

最近の事例としては、コロナ禍でグローバルなサプライチェーンが分断されていることが挙げられます。一定期間、特定のエリアだけというサプライチェーンの乱れはこれまでにもありましたが、全世界で乱れたのは、今のグローバルな輸送体制が確立されてから、恐らく今回が初めてです。かなり長い期間に渡って飛行機が飛ばない、船会社も運航に遅延が生じるという未曽有の状況の中で、チャーター便を飛ばすなど代替手段を考えたり、新たなソリューションを模索したりしましたが、私たちだけでは打つ手は限られ、結果的にお客さまのサプライチェーンにも支障が生じました。

あらゆるリスクを想定して準備をするとか、100％防ぐということは難しいのですが、今回のような突発的な事態が起きた時、私たちの使命として被害を最小限に食い止めることが重要であるということを再確認する意味では大変勉強になりました。物流インフラという観点だけでは対応が後手に回ってしまいますから、サプライチェーン全体をそこに関わる方々と一緒に俯瞰しながら、レジリエントなサプライチェーンを共創していく必要があると考えています。

私たちは2037年、創立100周年のあるべき姿を強く意識しておりまして、長期ビジョンとして、「グローバル市場で存在感を持つロジスティクスカンパニー」になることを掲げています。質的にも量的にも存在感を持つには、当然ながらシェア、品質を大きく上げていく必要があります。

もう1つ重要なのが、グローバルベースで事業の財務的な側面のみならず社会的な価値を評価してもらえるようになること。現段階では、まだまだグローバルコンピティターの背中は見えてこないというのが実感です。とはいえ、価値創造エンジンをきちんと再認識して、私たちの使命を従業員一人ひとりが理解し実践していくというような、2037年に向かって取り組むべき道筋を築いてきました。今はその道筋の初めの1歩、2歩、3歩くらいまで進めたかなというところで、達成度にすれば20〜30％くらいでしょうか。ただ、方向性を決めてレールを敷くというところまではやってきたので、あとはゴールへ向かって邁進するのみ！これから真価が問われると捉えています。