サステナビリティ未来会議

当社には、創業者の故・立石一真の時代からずっと受け継がれてきた「目指すべき会社の姿」があります。当社独自のコア技術を用い、世間に先駆け社会的課題を解決していくことで会社自体も成長するというものです。社会的課題に挑み続ける会社の姿を、立石は生前「永遠のベンチャー企業」と呼んでいました。当社が「永遠のベンチャー企業」であり続けるための経営のスタイルとして、企業理念経営を標榜してきたわけです。当社は今年創業90周年を迎えます。

ユニークなのは、創業時から事業ドメイン（コアとなる事業領域）を限定していないことです。現場の知見に基づいて人やモノから必要な情報を収集する「センシング」技術と、その情報を元に現場に適切なソリューションをもたらす「コントロール」技術、これらをアルゴリズム（特定の問題を解いたり、課題を解決するための手順）で1つのパッケージにしてアプリケーションを生み出し、それによって社会的課題を解決するというビジネススタイルを創業時から守り続けてきました。例えば、工場の製造ラインに当社の技術を応用するとファクトリーオートメーション（FA）の制御機器事業になり、人体に応用するとヘルスケア事業になるといった具合で、その時々の社会的課題を解決する形でさまざまな新しいイノベーションに挑んできたわけです。

現在、当社には4つの主力事業があり、その下に約60のストラテジックビジネスユニット（戦略的事業単位、以下「SBU」）が存在します。当社ではこの60のSBUのラインで事業の健全性を図っており、その意味では、60のベンチャービジネスの集合体とも言えます。

当社では「技術経営」と「ROIC（投下資本利益率）経営」という2つの仕組が企業理念経営を支える形で、企業理念を実践しながら成長していくという経営のスタイルを実現しています。技術経営とは、創業者が1970年に構築した「サイニック（SINIC）理論（科学・技術・社会の相互関係から未来を予測する）」をベースに、10年以上先の未来シナリオからのバックキャストで現時点では顕在化していない事業機会を捉え、新たなイノベーションにつながる研究開発や技術革新に取り組んでいこうというものです。もう1つのROIC経営とは、ROICという物差しを使って、先の技術経営で生み出した新規事業を将来性と収益性を中長期視点で評価するとともに、既存事業の新陳代謝を促していくことで、企業としての健全性を担保していくことを意味します。この2つのコンセプトで企業理念を着実に実践する経営システムをつくり上げたのがこの10年間の成果であり、システムをしっかりビルトインし、実際に現場で回せるところまで落とし込んだことが大きいと考えています。

はい。私たちが現状唯一まだ獲得できていないと考えているのが「景気の変動を乗り越えて自走的に成長を持続する力」で、そこに至る道筋を描いたのが「SF2030」です。次の10年、当社は原点に立ち返り企業理念の実践を通じた企業価値の向上をテーマに掲げています。社会的課題の解決を通して成長していく企業体、それを実現する10年にしよう、というストーリーです。

前中期経営計画の策定時（2017年）は当社の中でSDGsへの取り組みが始まったばかりということもあり、投資家さまや外部のステークホルダーの皆さまとの対話を続けながら、どうしたら財務（業績などの経済価値）と非財務（環境・社会問題などの社会価値）の両方を同時に成立させる統合思考で成長戦略の中に織り込めるのか、試行しながらも能動的に考えていきました。

この経験と学びを踏まえる形で、今回長期ビジョンとしては初めて、事業戦略とサステナビリティ戦略とを統合するに至ったわけです。さらに、これを全社で推進していくためには、従業員にも外部のステークホルダーの皆さまと同じ目線から会社の業績やその他のパフォーマンスを理解してもらう必要があると考え、国内の全社員、海外の全マネージャーに対して中計業績に連動した株式報酬制度の導入を決めました。

「SF2030」を通して当社の企業理念をいかに事業戦略の中に取り込むかを示すと同時に、従業員に日々の仕事の中での取り組みを“自分事”として捉えてもらうためにさまざまな制度を実施した格好です。

私自身、オムロンに入社してちょうど10年になりますが、入社当時と今とを比べると、おっしゃる通り、働き方は大きく変わりました。変化のドライバーとなったのは企業理念経営がグローバルな従業員の中にしっかり根付いて“自分事”になったこと、これが大きいですね。会社そのもの、あるいは企業風土や文化も良い方向に変わってきています。

そのきっかけとなったのが、10年前から始まった「The OMRON Global Awards（TOGA）」という表彰制度です。この活動では毎年、職場内のチームで取り組む企業理念実践のテーマをエントリーし、「私たちは今年、こういうことに取り組みます」と職場内で宣言します。そして、それを社内で持ち寄り、コンテストのような形でどの取り組みが一番オムロンらしいかを評価し合って、その年のベストプラクティスを選び、皆で共有するのです。

これを10年間繰り返してきたことで、従業員は企業理念が単なるお題目ではなく自分の日々の仕事の中に息づいているものであることを改めて認識すると同時に、自分の仕事をどう変えていけば社会にポジティブなインパクトを与えることができるのだろうと考える癖が身につくようになりました。

そうおっしゃっていただけて光栄です。

そうですね。最初に4つの事業と60のSBUがあるという話をしましたが、これらはいろいろな事業の新陳代謝を行う中で生き残った現在の「ベストポートフォリオ」であると考えています。ですから次の10年はこれら4つの事業を中心とした成長戦略を描いているのですが、当社の考えるベストポートフォリオがアドレスする事業領域は当然、他社にとっても魅力的な市場となり得るわけです。幸いなことに現在はこの4事業で大変高いパフォーマンスを出しておりますけれども、ライバルが増えた後も今のペースでサステナブルな成長を続けていくのは簡単ではないという健全な危機感は持っています。従って、「SF2030」のゴールとなる2030年に向け当社が成長していくためには、会社自体をさらに大きく変えていかないと生き残れない。そういう課題意識はありますね。

大きく3つありまして、1つは私たちが「事業のトランスフォーメーション」と呼んでいるものです。具体的には、単にモノをつくって販売して売り上げを積み上げるのではなく、モノに「コト視点」を加えて新しい価値を創造していく、そうした事業への転換です。例えば、制御機器事業ならセンサーやロボットといったモノを売るだけでなく、製造業のお客さまが抱える課題へのソリューションを提供する。ヘルスケア事業では血圧計をたくさん売るだけでなく、循環器疾患の発生をいかに抑えるかという観点から医療サービスを行う。それが医療統計データサービスのJMDC社への出資にもつながっているのですが、このように視点を変えることで事業の可能性を広げ、社会に提供する価値を拡大することでさらなる成長を目指します。

2つ目は最初の事業のトランスフォーメーションを支える企業運営・組織能力のトランスフォーメーションで、先ほど加藤さんがおっしゃっていた人財や人的資本の活性化を目指すものです。ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）を加速させ、デジタルトランスフォーメーション（DX）の活用によるデータ重視の経営をいかに実装させていくか。さらに現在の地政学リスクや、経済のブロック化などを見据えたサプライチェーンのレジリエンスの向上など、事業のトランスフォーメーションを支えるオペレーションのトランスフォーメーションもしっかり実現していく必要があります。

そして最後の3つ目が、サステナビリティへの取り組み強化です。特にこの先10年を考えた時に、当社だけでなくバリューチェーン全体を俯瞰した環境と人権面での取り組みの強化が欠かせません。リスク対応だけでなく、オポチュニティ（機会）の創出という面からも大変重要な取り組みになると考えています。

統合レポートの中で社外取締役・監査役の方からもご指摘をいただいているのですが、この10年ほど企業理念経営を推進してきたことで、求心力としての企業理念の浸透は進みましたが、成長の原動力という観点ではまだまだ道半ばだと感じています。企業理念の実践をさらなる成長へと繋げるためには、従業員一人ひとりの創造性を引き出すことが不可欠です。オムロンでは、企業価値向上に向けた企業と社員の持続的成長のために、3年間の中期経営計画における人財開発投資を、過去3年累計額の3倍に増やします。具体的には、必要人財の確保と最適配置だけでなく、育成プログラムによる能力の獲得・強化や、多様で多彩な個性・能力を思う存分発揮できる環境づくりに積極的に投資していきます。そして、従業員一人ひとりが殻を打ち破って真の意味のベンチャースピリットで新しいものに挑戦していく際には、それを受け入れる懐の深い風土をつくり上げていくことが今後のサステナブルな経営において非常に重要なポイントになるように思いますね。