サステナビリティ未来会議

よろしくお願い致します。

はい、よろしくお願い致します。

ちょっとどっきりする話から始めますが、2023年3月の米シリコンバレー銀行の経営破綻、そのスピードが目を引きました。何かが起こりそれが大事に至るまでのスピードがどんどん速くなってきています。このことは私の著書『サイバー文明論　持ち寄り経済圏のガバナンス』（日本経済新聞出版社）でも取り上げている「文明の転換点」の一つの表れだと思います。工業文明の時代には、綿密な計画を立てた上でノイズを排除しながら計画通りに物事が出来上がっていきました。

従って、財務の面でも成長性や効率性の指標を追いかければ良かったわけです。しかし今は、急成長を遂げている地域の中核バンクがあっという間に破綻してしまう時代です。そして、その展開の早さも従来では考えられないスピード感になっている。

背景には、ネットワーク化の進展でいろいろな場所での出来事が連鎖反応的につながって大事に至りやすい「複雑系」の度合いが高まっていることがあります。もう1つ、情報経済の特質として、ネットワークの外部性が働くとか限界費用が安いなど、これまでの工業製品市場とは違う強者の一人勝ちが起こりやすい構造になっていることが挙げられます。この2点から考えても、基本的にはマーケットは不安定な方向に向かいますし、ひと握りの人が書いたソフトウェアを何億人が使い、かつ生産コストは低いわけですから、内在的に貧富の差を拡大させる傾向を持っていることも事実です。

その結果、世界を見てもポピュリズム的な人気取り政策に頼らないと社会の不安が爆発してしまいかねない不安定な構造になっています。そうした中でも強いのは、例えば身近な飲食店なら、郊外の馴染みのお客さんがちゃんとついている店。一方で、人出の多さに頼って繁華街の路面でやっているような店はここ数年でかなり淘汰されました。大きな会社から小さな飲食店まで、今の時代に鍵を握るのはいかにサバイバルしていくか、いかにレジリエントであるかということかと思います。
そのためには株主だけでなく、従業員、顧客などから共感を得ていることが重要になります。コロナで閉まっていたが再開したらまた行きたいと思える店や働く人がまた働きたいという店と、2度と行きたくないという店、これは全然違います。今のレポーティングの仕組みがその辺りを的確に捉えているのかと言えば、いささか疑問です。取引規模額でマージンの計算をするといった従来型の会計システムだと、こうした企業の本当の価値を表現し切れていないのではないか。そこで今、試行錯誤しながら別のシステムを作ろうとしているわけですが、なかなかうまくいっていないのが現状です。

今、大きな時代の流れに関して國領先生が詳しくご説明くださったので、私は少し細かく、国際基準を作る潮流についてお話ししたいと思います。サイバー文明に突入し、マーケットが不安定になっている。私もこうした潮流がしばらく続くと見ています。そうした中で現状はパッシブ運用が主流になってきていて、継続的に利益を出し続けていくためには世の中の景気全体が良くなってくれないと困るということで、CSRの伝統を引き継ぐESG投資やサステナブル投資が出てきたわけです。しかし、株主至上主義からステークホルダー至上主義へと移り変わり、SDGsの17の目標とターゲットを経営に落とし込むためには、独自の、少し応用を利かせた指標、新しい会計基準が必要だろうという流れになっています。そうした中でIFRS（国際財務報告基準）財団の下でISSB（国際サステナビリティ基準審議会）が設立されていて、この動向に注目されている方も多いのではないかと思います。現状として、企業さまはGRI（Global Reporting Initiative）などのガイドラインに基づいてこれを新しい会計基準の下に集約し、対照表などを出されているケースが多いと思います。

その中で私が取り組む「サステナビリティ学」、つまりSDGsを経営や教育に応用する学問の研究領域の観点から1つ面白いトピックをご紹介します。マテリアリティ（重要課題）の意味が変わってきているんです。マテリアリティという言葉は、SDGs経営の最初の方のキーワードとして出てきますよね。先ほど申し上げたGRIも、何でもかんでも開示すればいいというものではなくステークホルダーにとって大事な情報だけを取り込みましょうという意味で、このマテリアリティという言葉が使われてきたのですが、マテリアルなイシューズだったはずがマテリアルなインフォメーションへ、情報というものに対象が移ってきているんです。それによって齟齬を来して、ダブルマテリアルですとか、どこまでステークホルダーを絞り込むのかという問題が生じ、最終的には株主を中心としたステークホルダーの最終的な利益になる、あるいは将来のマイナスを防ぐためのサバイバビリティやレジリエンス力が高まるといった効果が出るのであれば、その限りにおいてISSBの要素を受け入れる流れに米国を中心になってきています。

しかし、ISSBが「マテリアル（Material）」という言葉を「シグニフィカント（Significant）」という言葉と同時に出してきていることで、戸惑われている企業のご担当者さまも多いのではないかと推察します。私は、これに関してはより解像度が上がったと評価しています。まずはサステナビリティに関するリスクや機会、つまりトピックを絞り込み、その取り組みについて重要な情報をいろいろと出す。
その中で、それが適切な情報なのかというところを「マテリアルな情報」と表現し、投資家の方々が「意思決定をしやすいような情報」に絞り込んで出していくということです。そこで重要になるのがエンゲージメントであり、ステークホルダーを取り込んだエンゲージメントのサイクルをPDCA（Plan・Do・Check・Act）サイクルで回せるようなデータ、ライフサイクルを社内、あるいはグループ内に構築しておくことがより求められる時代になるというように私は分析しています。

先ほど申し上げたことと重複するかもしれませんが、企業理念に対する共感を社会においてどれくらい得ているか。それには何のために情報開示をしているのかというところがポイントになってくると思います。従業員や顧客に直接的あるいは間接的に自分もエンゲージされている感覚を持ってもらうことで、企業が大変な時にサポートが回ってくるかどうかが大きく違ってくるように思います。

サステナビリティ対談に登場した8社さまのデータも拝見し、細かい点はたくさんありますが、総じて大事なことは意外にシンプルだという印象を持っています。先ほど私が「マテリアリティが変わってきている」と申し上げたことを面白いと思ってくださるとか、加藤さんとサステナビリティ対談で深い議論をされるような方々が社内にいらっしゃること、それが大切かと思います。世界的にCSO、CSuO（サステナブル経営推進責任者）の重要性が理解されてきています。

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）は開示が必要な情報として4つの項目を示しています。1.ガバナンス、2.戦略、3.リスクマネジメント、4.指標及び目標です。ESGのガバナンスというのは、取締役レベルの方々がサステナビリティプランの策定から実行、その修正、改善、評価、そしてそれをさらにもう1度繰り返していくサイクルを見守る、あるいは責任を取る。そう紐付けられているところが本来のガバナンスだと思うので、TCFDでもこのようなフレームワークが出てきたのは納得感があります。ですから、ガバナンスがしっかりしている1つの指標としてCSOやCSuOの存在が挙げられます。もちろん企業によってはCHRO（最高人事責任者）がその役割を担ったり、サステナビリティ部署の部長さまや委員長さまがいらっしゃったりすることもあるわけですが。

私はこういった存在を社内で育成したり、採用できたりすることが大きな指標になると考えていて、投資家の方々の立場で考えたとしても、きれいなレポートを出すよりもはるかに重要と思うわけです。実践できているかどうかまではISSB基準では担保してくれませんから。
逆にガバナンスがしっかりしていないと、ディスクローズの質も悪くなってしまいます。そうした意味でも、どこにデータセンターやインフォメーションセンターを置くのかということを具体的に指示できる方が役員レベルにいないと、「CFOとCHROがあれこれやり取りして大変」といった状況に陥ってしまいます。やはり高評価事例の共通点としては、役員レベルでサステナビリティを愛するスキルの高い方の存在が欠かせないというのが私の率直な感想です。

結論から言うと、日本の企業はもっと積極的にアピールした方がいいんじゃないかと思っています。というのも、私の研究室の学生がずっとESGレポートの欧州と日本の比較をテーマに研究しているんですが、ビジネスモデルをしっかりリンク付けしようとする姿勢や熱意はむしろ日本の方が伝わってくるんですね。

欧州の企業のレポートは「社会的な義務としてしっかり履行しています」的な印象が拭えません。もちろん日本にもそういう企業がないわけではありませんが、真剣にビジネスと結び付けようとしている企業も多い。ひょっとしたらそれは根幹のビジネスモデルの転換を意味するかもしれないのですが、本当に真面目に取り組んでいるわけです。

しかしながら、残念なことにレピュテーションレベルでは欧州の企業にかなわない。やはり欧州の企業はアピールの仕方がうまいんです。
加えて、今はグリーンウォッシュの激しさが認識されたり、エネルギー価格の高騰であっさり目標を取り下げたりと、現実の壁にぶつかっているところも見受けられます。そこで1つハードルを越えていくには、本業のミッションをしっかり見直して、社会の中で自社のサステナビリティの価値を生んで高めていく努力が大切になります。それを真剣に行っている企業が評価されるべきですし、企業サイドはそこをもっとアピールしていいんじゃないかなと思いますね。

今、國領先生がおっしゃったように、グリーンウォッシュの問題など対応していかないとならない課題として、私が提唱しているのが「3つの罠」です。スタートアップ企業の三大障壁（魔の川・死の谷・ダーウィンの海）に引っ掛けたものですが、1つが時代遅れの者たちの川という意味の「恐竜の川（ダイナソー・リバー）」、それから「継続コストの谷」、そして最後が「ウォッシュ規制の海」で下手をすると深海まで引っ張り込まれる可能性があるぞと警鐘を鳴らしています。グリーンウォッシュは最後の海のところに該当します。

海外の情報の入手が遅れがちな企業さまは、この3つの罠を乗り越えていなかければなりません。ただし、サステナビリティのご担当者さまがいらっしゃる時点で、恐竜の川は越えていらっしゃるように思います。その次が先ほどの國領先生のお話にあったビジネスモデルとの紐付け、そしてそのアピールというところになってきます。ここがうまくいかないと、ステークホルダーの絞り込みができていない状態でサステナビリティレポートに何でもかんでも盛り込んでしまう状態が続き、それこそ200ページ、300ページにも上るレポートを毎年アップデートしていくことになります。最初は大手コンサルティング会社などに依頼して、高いお金を払ってきれいなものができたと安心されたかもしれませんが、毎年それが続くと、どうやって費用対効果を証明していくんですか、というツッコミに答えていかなければならなくなります。

こうした継続コストの谷を乗り越えるには、やはり日本企業が得意としているビジネスモデルとの連携により戦略的にSDGs活動を行っていく必要があります。
最後のグリーンウォッシュもその延長線上にあると考えています。有名投資家のウォーレン・バフェット氏は「潮が引いた時、誰が裸か分かる」という名言を残していますが、企業側もエンゲージメントやコミュニケーションの対象を絞っておかないと、後々グリーンウォッシュ、SDGsウォッシュ、ESGウォッシュと言われかねない懸念があります。それを回避するには、継続コストを下げていくというところから既に戦いが始まっていて、そこさえ乗り越えれば、ウォッシュ規制もうまく乗り越えていけるのではないかと思います。

バブル崩壊後の日本経済の失われた20年だか30年だかの影響もあり、日本では寝かせている資産が多過ぎることに根本的な問題があるように思います。資産をうまく活用できていないのに加え、ビジネスモデルも旧態依然たるまま。PBR1倍未満の上場企業が増えているのは、そうしたことによる弊害の1つの表れじゃないかという気がします。同情論を言えば、バブルが弾けて以降、クッションを厚く持っておかないといざという時に大変なことになるという警戒心が芽生え、海外からは贅肉と揶揄されるような分厚い不稼働資産を持ち続けてきたのが原因でしょう。

一方で、最近の雇用状況に目を移すと、ここ数カ月のシリコンバレーのレイオフの激しさは「今までこんなに儲かってきたのにここまでやるの？」というくらいドライですよね。本来ならば社会全体で失業率を十分低く抑えて移行に伴う痛みが吸収できればいいのでしょうが、実際にレイオフに巻き込まれた人のSNSなどを見ると、相当な社会的痛みを伴っているのは間違いない。そうした中で今回東証の話が出てきて、「ちょうどいい加減というのは一体どの辺りなのだろう」と思いながら報道記事を見ていたところです。米国流のやり方をそのまま日本に持ち込むのがいいのかどうかは正直疑問です。日本の場合、地方のシャッター商店街の店主も実際のところ必ずしも困ってはいない場合があるという妙な状況になっています。家賃収入が入ってくるから商売しない方が楽ということになる。

今は資産収益率が低くても大丈夫かもしれませんが、今後は金利が上がってきますから、深刻な問題を起こしかねない。そこは早期に活性化していく必要があります。

PBRが1倍を割っていることから考えられるのは、市場の信頼が低下している。あとは資本効率が非効率的だと評価されている。そうした投資家からの評価が大きく影響しているのではないかと思います。「コンプライ（遵守）・オア・エクスプレイン（説明）」というそもそもの原則に立ち戻れば、今回の東証の要請は理に適っているのではないでしょうか。

私自身、英国発祥のこの原則のうち、「エクスプレイン」があまりにも米国ひいては日本に引き継がれていない点を懸念していました。全面的に従うのか、はたまた全部退けるのか。やはりそのディスカッションというかエンゲージメント、シナリオをきっちり構築していくことが本来は求められていると考えていて、今回の要請はそのいい機会として活用していただければと思います。今回の要請により企業さまが改善計画を策定し情報開示することは、少なくとも3つの良い影響があるのではないかと考えています。

1つはデータの収集やシステムの再構築など情報開示をする上で一時的に運用管理費は増加するかもしれませんが、半面、それが信頼の獲得につながり、不安定な市場において持ちこたえやすい状態になっていると見てもらえる可能性があるということです。

2つ目は、その開示によってどういうシナリオを描いているか、会社の将来像をしっかりエクスプレインできれば、再評価されるかもしれないということ。要は1つ目と同様、信用リスクを下げるチャンスなのではないかと思うわけです。

3つ目は投資家やアナリストの方々はロングタームで企業分析をする傾向にあり、そうした方々が納得できる合理的なシナリオを描いていれば、最終的には評価してもらえる可能性が高まるということです。財務的な数字だけでは分からない、例えば「人的資本への投資です」とか「将来的な環境負荷軽減のための技術、知的財産に対する投資です」といった注釈の形で財務的な数字にインテグレートすれば、プラスに作用するのではないかと考えています。企業が今、長期的な視点から経営判断を見直し、戦略を立て直すという観点からはいい契機となるのではないかと思います。

先ほど笹埜さんが言ったことが結論ではないでしょうか。やはり対話をどうするかがポイント。各企業がいろいろなストーリーを持っているわけです。「当社はこういう形で世の中に貢献していきたい」、「従業員にとっても働きやすい会社でありたい」といったビジョンがあり、それを具体的にどう実現していくかについての説明を行い、そこへの共感を得ていく形です。

その際は、市場関係者だけでなく、社会の支持を得ることが大変重要になります。ポジティブなメッセージがない企業は、さまざまなショックや攻撃に対して脆弱になりがちで、それはリスクファクターとして投資家にもネガティブなイメージを与えるでしょう。

ですから、企業は自社のパフォーマンスとソーシャルグッドの両立を目指していく必要があり、そのことが冒頭で申し上げた不安定な時代にサバイバルしていく上での安定性につながるわけです。そうした理想の実現に向けては、これまでよりはるかに多くのステークホルダーを意識しなければなりません。そうしたステークホルダーとの対話と共感を大事にする経営が求められているように思います。

少々テクニカルな話になってしまうんですが、POSレジってありますよね、あれがなぜ偉大な発明だったかというと、直接業務であるモノを売る行為と間接業務である記録する行為を一体化したからなんです。

目の前の客のバーコードを読み取り終えるまでは次の客の読み取りができない、言い換えれば販売記録のレポーティングを終えるまでは次の客の相手ができない仕組みを作り、なおかつ代金を受け取ってキャッシュレジに入れるまでの手間も数十秒から10秒程度に短縮しています。

直接業務の負担を軽減しながら、直接業務と間接業務を一体化したのがPOSレジの功績で、同様に、今のセンサー技術やネットワーク技術を駆使すれば、オペレーションしながらカーボン排出量のモニタリングができるようになってきているんです。対外的に公開するデータが自動的に取れていくような仕組み作りを目指していくといいんじゃないかなと思いますね。

サステナビリティ・ディスクロージャーとは、会社の未来を語ることだと思います。加えて、國領先生のご専門である経営学と私が学んできた法学や国際関係論の関連性がよく見えてきている時代であることを踏まえ、これからの戦略を語っていく必要があると考えています。例えば、SASB（米国サステナビリティ会計基準審議会）は当初、米国の公認会計士が集まったカリフォルニアのNPO法人でした。そこから、経営学的には「戦略的提携」ということになるかと思いますが、英国のIFRS財団の下でISSBとして統合されて今のように大きくなりました。言うなら、サステナビリティ・ディスクロージャーに関するソフトローはこうした非営利法人が担ってきたわけです。営利法人でも例えば英国に本社があるユニリーバ社は人的資本も含めかなり先進的な取り組みをされていて、米国でもケーススタディの対象となってきました。

こうした国家、法的機関以外の存在がルールを作り上げ、それが市場の目にさらされるというところでいくと、先ほどの「会社の未来を語る」もそうですが、テキストデータというものが技術的により重要になってくると思います。最近なら、今巷で話題の「ChatGPT」、こうした大規模言語モデル（LLM）を活用して、パーソナルAI（人工知能）エージェントのように情報を入れれば入れるほど自社に最適なサステナビリティ情報を出してくれるというような、従来モデルとはだいぶ違った情報検索システムが出てきているので、そうしたところにも注目すべきでしょう。

私が研究するサステナビリティ学の観点からは、エンゲージメントを取るべきステークホルダーが未だに広過ぎるところは広過ぎる半面、狭いところは狭いという結構なムラがある中で、これから特に強化すべきなのは従業員とのエンゲージメントだと思っています。「それがないと途中で止まってしまう」と、経営陣の方々と現場の従業員との間に立って苦労されているサステナビリティ部署の管理職の方々が何人もご相談に見えていて、エクスターナル（社外）とインターナル（社内）、両方のエンゲージメントの必要性を日々痛感しています。エクスターナルの方では海外への発信も非常に重要です。JPX（日本取引所グループ）や金融庁などは海外への発信として外国語による統合報告書を推奨しています。方向性はいいのですが、そもそも文化が違いますし、統合報告書のフォーマットやテンプレートも違いますから、いかにして文化的な面も含めてしっかり浸透させていくかがエンゲージメントではないかと思います。 プロセスとしては「エンゲージメントした上でのディスクローズはエクスプレインにつながる」という理解に向かっていく必要がある。そうしたインフォメーションのサイクルを確立していく意味でも、技術的には先ほど申し上げたテキストデータの有効活用技術を推進されるといいのではないかと思いますね。